2003年，机会来了。一汽集团需要进口一套生产设备，资料的说明书和维修使用手册必须全部汉化，总共2000多万字的资料需要在6个月翻译完成，标的额达400万人民币。这种任务，一般的翻译企业20多个人一年都做不完，由于试译表现良好，蒋小林拿下了这一项目，区别于同行雇佣更多兼职翻译的普遍做法，他迅速招聘元培的全职翻译队伍，并在完成任务后，使全职团队变成了元培的主要优势，从而接下了更多的企业单子。从此，元培将自己的业务锁定在了业务量比较大、比较集中的高端市场——企业大客户。
翻译行业过去没有自己的控制体系，蒋小林研究后发现，行业要是想发展，必须解决几个问题，首先，从业人员职业化，这才能保证翻译人员的素质；其次，管理大量的翻译人员，为了保证整体服务水平的稳定，避免短板效应，必须有一整套的流程和质量控制体系，保证服务的标准化。以上两点实现，才能实现企业化手段提供大规模语言服务，做到针对客户配备服务人员，培养客户对公司的忠诚度。“元培这些年发展，如果说快一些，那么在企业经营模式上的探索是最重要的原因。”
“一旦你冲破了瓶颈后，规模同时也成了门槛，一般的企业想要拥有我们的团队规模，实行和我们一样的的质量和流程控制体系，意味着要支出与其收入不相称的管理成本。”迈上了第一个关键的台阶，元培从最初10几个兼职人员扩张到了全职的100人。
“现在好多翻译行业的人开会的时候，大家还会说，元培的老总是一个非专业人士，所以我经常开玩笑说，我们之间有一个很大的不同，你们是专家，你们在提供服务，而我是在经营服务。”蒋小林说。
“做唯一正确的事情”
2003年开始，蒋小林在自己的工作表中加了一项，就是研究奥运语言服务。“这个想法，100个人知道，就有99个人反对，不反对的只有我自己。”蒋小林说。
事实上，99个人的反对，在当时有着极为充分的理由：1、奥运史上没有将语言服务交给一个公司承担的先例；2、蒋小林开始做研究的时候，元培只有十几个人的规模，即使在国内同行中，也排不上名次。
但是在他看来，唯有如此，才是做了“唯一正确的事。”
“中国的翻译市场，跟中国的盒饭市场是一样的，需求庞大，但是非常分散。”蒋小林解释道。“有好几亿人要吃盒饭，但是他们分散在不同的写字楼中。”这样的市场特点决定了如果要用销售的手法来做的话，成本巨大而效果甚微，所以，“唯一正确的做法”就是让客户自己找来，让客户来找，武器必须是品牌，而不是销售。
“一般用于打响品牌的方式有两种：依靠口碑和依靠大量的广告投入，第一种周期非常长，在我们这个行业，可能要花上10年，而第二种对我们也不是最合适，毕竟我们提供的不是面向大众的服务。”在这样的情况下，蒋小林选择了介入奥运，在他看来是品牌推广的最好契机。
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